█宝钢国际

解说词：宝武整合，渠道先行，作为宝武整合中业务融合的第一家，面对整合范围广、时间紧、复杂性高、文化差异大等困难和挑战，以“人力资源共享融合”为宗旨，通过多层次、高频度、全方位的沟通与协调，稳妥推进、高效实施，成功完成涉及武钢有限的渠道整合，有效支撑业务平稳切换。在短时间内搭建了一个宝武营销统一网络平台，迈出了文化破冰之旅的第一步，融合价值初步显现。

成效与体会

成效：按照业务划转节奏，完成武钢外派干部（M 8 及以上层级）岗位安排方案，完成华中、南方、西部、华东、华北区域人员整合工作，共接收武钢有限派驻、工厂管理部等人员逾2 0 0 人。按节点完成“5 2 0 ”减压涉及公司人员划转工作。全面达成了宝武国内营销渠道整合百日及年度目标，实现宝武协同效益6 2 4 1 万元。

体会：1 、人力资源整合工作，应由整合双方成立工作推进小组共同推进，共同研究难点问题，共同研究确定政策机制，共同拟定工作计划，共同面对员工。

2 、人员整合必须根据业务整合实际，制订详细的工作推进计划，确保业务平稳切换，确保人员划转平稳实施。

3 、对人力资源整合工作中的重难点工作，应加大集体商讨的频次，在人力资源推进小组的框架下解决，避免由于信息不对称，影响后续人力资源整合工作的顺利稳妥推进。

4 、人力资源整合配套政策要向相关员工公开、透明，要讲清楚、讲透彻，防止以讹传讹，这是确保队伍稳定、业务平稳切换的基础。

5 、参与业务整合的关单位党政领导应积极主动关心划转人员，通过组织集中培训、融合行动等多种方式积极帮助划转人员尽快融入。创新和价值点

1 、宝武国内渠道整合是宝武整合中业务实质开展的第一家，本次的人员整合工作有效支撑了业务推进，同时人员整合推进思路和方法为后续其他板块的整合进行了探索和尝试。

2 、人员整合工作涉及岗位设置、劳动合同关系、医保、社保、薪酬福利等多方面，面对两家公司管理模式完全不同、两个地区社保管理存在差异的现状，以“人力资源共享融合”为宗旨，按“贴近服务对象、贴近业务需求”的总体思路制定了国内营销渠道人员整合方案，通过托管方式，既不改变原有劳动关系，又实现划转后实际工作单位对员工的规范管理。