2017年，鲁宝钢管和烟宝钢管实施整合，宝钢股份向鲁宝增资20亿元，为新鲁宝公司三年扭亏为盈奠定坚实基础。

那一年，宝钢股份派遣陈云冲任鲁宝钢管总经理。面对开开停停的PQF产线、组织架构臃肿的职能部门，以及连续8年亏损带来的员工灰心失望、平均主义大锅饭滋生的消极思想，陈云冲坦言压力很大：“必须采取刚性实在的举措，调动管理者和员工的积极性，体现核心人才与管理人才的价值”。人力资源改革随即展开。

这是一项牵动鲁宝上下的大动作！2017年初，由陈云冲挂帅进行了组织机构及管理人员精简改革。仅用3个月时间，二级部门由12个精简为8个，中层管理人员由23名优化为12名，正式员工由785人优化至762人，绩效评价制度按照操作类、技术类和管理类进行完善。

2018年，在陈云冲，党委副书记、副总经理夏克东等的指挥下，PQ F产线生产组织模式调整、技术业务岗位瘦身优化、劳动效率改善提升、员工职业化能力提升训练、后备人才梯队建设、四环激励差异化机制、岗位不胜任人员退出机制等八个人力资源保障项目启动。

作为八大项目中带头“动起来”的鲁宝钢管综合管理部，在已经承担了办公室、人力资源、组织、纪检监督、工会、团委、宣传、后勤等诸多职责，几乎很难再优化的情况下，换思路找空间，打破一人一摊业务的边界划分，按工作内容形成40多个难度分值不等的业务模块进行“跨界”组合，并在公司范围内竞聘纳贤。竞聘成功的10名员工在鲁宝钢管机关党支部书记、综合管理部部长王婷带领下，按照A、B角搭配组合，实现了部门业务的融合，高效完成了原先12人都忙得团团转的业务量。员工们在工作实践中拓展了自己的职业空间和通道。

变革让各级管理者在承受压力的同时，也激发了潜能。“工作十年最大的收获，恰恰是曾被‘减’下来的那段日子，让自己明确了努力方向，坚定了前进步伐。”回忆起从管理岗位转到技术岗位时的情景，制造管理部党支部书记兼副部长朱兴华说，那时以事业为重的他迅速从失落中走出，要求自己要么不做，要做就要达到极致，在业务上努力成为公司需要的人。机会总是眷顾有准备的人，朱兴华因在精整线效率显著提升、成功创建金牛级作业区等工作中的出色表现而重回管理岗位，工作起来也就更加忘我。他将“以管窥天，所窥者大，所见者小”这12字刻在心里，告诫自己戒骄戒躁、不断进取，实现自我超越。

“我觉得鲁宝的变革不是简单以减员为目的，而是流程再造，这样的决策，鲁宝有希望扭亏”、“多劳多得的激励机制激发起现场强大的内生活力，员工队伍稳定，把精力都放在生产上”，管加工分厂厂长潘创业、PQ F分厂厂长王康感慨地说。随着作业长竞聘上岗，作业区成员双向选聘，PQF产线管加工、质检设备作业区组聘等生产组织变革、设备管理机制优化等举措的深入推进，生产与设备点检队伍多能、高效；接箍产线外委承包管理成效明显；PQ F精整线实施的“操检合一”区域承包，不仅用工人数减少20%，费用减少8.8%，还平均月产增幅达17.7%，全员劳动效率提升10%以上；生产经营实现历史性突破，热轧及管加工线120余次刷新生产纪录，班产最高支数、最高吨数、最高月产量、月产最高支数屡被刷新，产线的综合成材率、13铬高合金产品成材率等技术指标持续攀升并趋于稳定。

2017年2月10日，PQF机组开始天天开动、满产生产，实现“四达”！总经理带领公司高层、中层管理干部现场24小时带班1个月，每天跟踪生产情况，深入剖析总结并及时协调解决现场存在的各类问题，30天内月产达到从未有过的6万吨，接着6.5万吨、7万吨、7.14万吨……月产量一步步提升，赶超业内同行。到2017年底，PQF产线自投产以来首次实现年度预算目标，ARE产线结束连续三年亏损的局面。