5月21日至22日，我通过远程视频参加了中国宝武党委理论学习中心组（扩大）学习暨第九期决策人研修，系统学习了中国宝武公司治理体系和治理能力的相关内容，其中陈德荣书记、董事长《深入学习贯彻十九届四中全会精神，全力推进中国宝武公司治理体系和治理能力现代化》的主题报告高瞻远瞩，内容丰富。报告描绘了现代化治理体系的建设全景图，明确了中国宝武公司治理体系和治理能力现代化建设的“十大任务”，对我今后的工作开展有着重要的指导意义。

武汉耐材从2018年作为中国宝武一级子公司管理至今已有2年时间，与集团内部其他产业相比，武汉耐材目前体量小、管理水平和治理能力与资产经营型公司的要求存在较大差距，企业发展速度较为缓慢。为尽快达到集团公司对一级子公司治理体系和治理能力建设的要求，今后公司应重点开展以下工作：

一、持续创新体制机制，加快内外部产业协同发展。

一是按照国家和集团公司 “积极发展混合所有制经济”的要求，按计划推进武汉耐材公司混改工作，从法人治理、授权机制、工资管理以及员工激励等方面，优化设计改治理、改授权、改组织和引激励方案，落实推进混改工作，推动产业升级转型，努力逐步实现国资、企业及员工多方共赢。

二是按照集团公司对耐材产业的部署，加强与瑞泰马钢的业务协同，分管理模块、技术模块、市场模块、采购模块、制造模块等五个模块制定有针对性的协同方案和计划逐个推进。在实现协同效益的同时，探索与瑞泰马钢多方面的整合融合，推进集团内耐材资产集中化和资本化甚至证券化。

三是创新技术研发人员的激励机制，打破平行组织之间的壁垒，组织研发、采购、制造和市场端人员按客户端服务区域成立八个市场协同专业管理组。专业管理组成员绩效与所服务区域利润实现挂钩，以提高技术研发与市场服务、生产现场的黏性，实现技术对市场的牵引作用，同时调动技术研发人员的积极性、主动性和创造性。

二、寻找合适定位，搭建资产经营型公司和生产运营型公司两级管控架构。

一是严格按照集团公司对子公司总部配置效率提升的要求，通过优化流程，给基层单位放权等方式，精简机关人员，提升机关工作效率；二是将经营管理相关的权限下放到基层单位，实现基础单位的赋能增长，成立工作推进专班指导基础单位，通过3至5个月的现场指导，完成从单纯完成生产任务到具备独立自主经营能力的蜕变。通过机关精简提效和基层赋能成长，完成资产经营型公司和生产运营型公司的构建工作。

三、对标找差，建立信息化、规范化的现代企业。

一是围绕集团公司“全面对标找差创建世界一流”的管理主题，建立和细化公司对标找差指标体系，通过与大盘比、与自己比，逐步补足短板，提升综合竞争力；二是积极推进各专业板块信息化进程，实现标准财务系统功能模块的全覆盖，推动智慧物流系统信息上云平台的工作；三是按照根本制度、基本制度和一般制度分级分类梳理公司制度，梳理文件清单，形成党委文件、管理文件、行政文件汇编并动态管理。四是根据集团公司《参股公司管理办法》《法人管理办法》等文件精神，进一步完善法人治理体系，强化对子公司分层分级分类管理。

四、坚持党的领导，塑造人文关怀与企业经营共同发展的新局面。

一是坚定不移执行党的方针政策，认真学习和贯彻党和国家关于党组织建设、国有企业建设相关的文件精神，将党的领导融入公司治理的各个环节，实现党的领导与企业经营共生；二是不断创新激励机制，加强人才培养，为青年职工创造良好的发展和成长环境，充分调动员工尤其是青年员工的积极性，增加企业的活力；三是通过新媒体、培训等方式向职工传递渗透企业核心价值观，形成职工对企业的向心力。

相信钢铁生态圈的建设、完善和高速扩展的过程，也是武汉耐材起航前行的过程，在集团公司的正确引领下，通过自身治理体系和治理能力现代化建设工作的推进，武汉耐材将获得持续发展的机会，宝武耐材产业化会迎来美好的明天。