武汉耐材作为一级子公司，与资产运营型公司的要求存在较大差距，主要体现在底子薄、治理体系不够完善、产业发展劲头不足。在以后较长的一个时期里，武汉耐材将围绕“十大任务”，全方位深化改革，开展公司治理体系和治理能力的建设工作，构建资产运营型公司。

5月21日至22日，我在常熟参加了中国宝武党委理论学习中心组（扩大）学习暨第九期决策人研修，系统学习研修了中国宝武公司治理体系和治理能力构建思路、体系策划及构建计划等内容，尤其是陈德荣书记、董事长《深入学习贯彻十九届四中全会精神，全力推进中国宝武公司治理体系和治理能力现代化》的主题报告，帮我进一步明晰了集团三层架构体系下的公司治理体系和治理能力现代化建设目标、要求和任务。陈德荣书记、董事长描绘了“一个坚持、两个方面、三层架构、四类体系”的现代化治理体系建设全景图，明确了中国宝武公司治理体系和治理能力现代化的“十大任务”，为武汉耐材指明了发展方向。

对照体系框架和“十大任务”的要求自省，武汉耐材作为一级子公司，与资产运营型公司的要求存在较大差距，主要体现在底子薄、治理体系不够完善、产业发展劲头不足。在以后较长的一个时期里，武汉耐材将围绕“十大任务”，全方位深化改革，开展公司治理体系和治理能力的建设工作，构建资产运营型公司，具体如下：

一、建立和完善市场运行体系，促进产业良性发展。

一是提升产品制造能力和总包集成服务能力，实现商业模式由单一的生产型向生产＋服务型转变。通过对标行业近年来的产业发展趋势，武汉耐材通过近三年的努力，已建立起了一套从技术方案策划到总包集成服务一体化的市场运行体系，形成了武钢有限、鄂钢、宁钢等稳定的总包市场体系及青山、鄂州等两个生产基地。按照资产经营型公司治理体系的要求，下一步将对多个总包服务市场体系和制造单元进行整合，形成“一个总部，多个基地”模式的总包运营管控平台和体系，并以此为基础，向集团内外市场辐射，提升内外部市场竞争能力。二是加强与瑞泰马钢整合融合与重组，按照集团“一业一企，一企一业”的战略布局，加快对耐材行业的产业布局，引进战略方向一致的社会资本，形成具有较强竞争力的高温工业材料产业块。

二、加大体制机制创新，给基层单元赋能，建设和完善资产经营层和生产运营层两层管理架构。

根据集团公司对子公司总部配置效率提升的相关要求，武汉耐材将通过业务优化、流程再造，着力实现机构设置的合理化、人员配置的高效化，打造“资产经营型”公司和“生产运营型”公司两级管控架构：一方面精简机关岗位人员，优化总部机关管控模式和管理流程，其职能按照资产经营型公司的功能定位进行调整，调整后的总部机关主要关注战略、投资、运营体系建设、资源配置及风险管控；一方面给基层单位赋能，采取“放管结合”的方式，将与经营相关的权限下放至各经营单元，培育其成为具有自主经营能力的独立经营单元。

三、完善综合治理体系，强化监督体系和风险管控体系。

一是按照集团统一部署，建立符合公司实际的对标找差指标体系，通过“选标杆、找差距、补不足”全面提升公司竞争力；二是进一步完善法人治理体系，根据集团授权调整及穿透式管理的要求，调整和细化“三重一大”决策清单，明晰“三重一大”决策流程，确保党的领导渗透到经营的每个关键环节；三是积极配合集团相关部门，完成宝武智慧钢铁生态圈操作系统的覆盖工作，同时推动智慧物流、智慧生产报表系统的建设和上平台工作；四是系统梳理公司党委文件、管理文件、行政文件和相关流程，建立“责任清晰、快速传递、运作高效”的制度管理体系。

四、坚持党的领导，持续推进文化、人才和党的建设。

一是坚持党的领导，把党的领导融入公司治理体系的各个环节，持续向员工传递中国宝武、武汉耐材的核心价值观，建立“共同的中国宝武、共同的武汉耐材”理念，根据集团公司企业文化建设体系能力提升方案框架，建立和完善武汉耐材的企业文化体系。二是通过建立和完善人才培育和发展体系、创新人才激励机制、提升人力资源效率等方式，充分调动员工积极性，促进治理体系能力的提升。

武汉耐材将以集团公司的治理体系和治理能力建设全景图为航向，认真落实“一个引领、七大内容、一个抓手、一个保障”的相关要求，努力将武汉耐材建设成“一个总部、多个基地”的行业引领者。