▲1996年，宝钢技术人员走访上海大众汽车厂

1985年宝钢投产伊始，日方就有人质疑，中国能否管理好这么一个现代化大型钢铁联合企业。

每天早上7点，宝钢总厂厂长、工程指挥部总指挥黎明习惯先到厂里转一圈，跟谁都不打招呼，也不带随从。他随身带一个小本子，一支铅笔，看到什么情况就记下来。在一个夏日的清晨，刚从意大利访问归来的黎明在厂区看到了大煞风景的一幕：一个穿着工作服、戴着安全帽的小伙子，正在悠闲地散步。这个“闲散的身影”触动了宝钢“人浮于事”这根敏感的神经。在宝钢诞生之初，黎明心里就绷紧了提高效率这根弦。他认为，宝钢能不能成为世界一流企业，最关键看能不能在劳动生产率上达到甚至超过世界一流水平。提出“减员增效”并不是为了“做减法”，而是为了“做加法”，即提升企业运行效率、实现精干高效。于是“精干高效”成为始终贯穿宝钢的管理主线。从1988年起，宝钢实施定员合理化，每年提高人事效率10％。1992年6月，初轧厂率先完成精简定员的任务，从而率先实行五天工作制。从1993年1月开始，宝钢全部试行五天工作制，在全国领先了整整两年半。

对于运营宝钢这样一个庞大的企业而言，先进的硬件和与之相适应的软件是相辅相成、缺一不可的。宝钢以变革的思路、勇气和胆略，实施了大刀阔斧的改革。在企业体制和运行机制方面，宝钢突出主业，着眼于提高生产的组织效率，摒弃了“大而全”“企业办社会”的传统模式，提出“三个凡是”，即凡是能依靠社会办的事，宝钢坚决不办；凡是无法推向社会的事，就建立一个独立的系统，为宝钢主体服务；凡是可以专业化协作的，就交给专业单位去做。依据这“三个凡是”，宝钢把投资建设的医院、学校、商业等设施全部转交给地方，同时成立企业开发总公司、实业公司、贸易公司等一批服务钢铁主业的独立公司。这些公司在服务主业的同时，逐步发展壮大，成为宝钢多元产业的一部分。在人员管理方面，宝钢的用人制度严格科学，以岗定编、精干员工队伍，建立业绩考核制度。在企业管理方面，宝钢创建了有效的生产组织管理、现场管理、财务管理等模式，在技术进步的同时提升了管理能力。在企业经营和发展战略方面，宝钢赋予自己的使命是生产世界一流产品，与时俱进，代表国家参与国际竞争。宝钢建立了全球营销服务体系，通过引进、消化、吸收、创新，建立了自己的研发体系，掌握了自主创新的主动权。

宝钢开创了现代化管理体制和风格，创立了中国钢铁工业现代化发展的新模式，形成了宝钢人“改革、进取、创新、务实”的精神面貌，成就了推动宝钢发展的软实力，闯出了中国国有企业改革发展持续创新的“宝钢之路”。

1996年，蒸蒸日上的宝钢遭遇了投产以来的“最大事故”：上海大众汽车厂因质量原因，连续3个月未购宝钢的O 5板。

十里钢城为之震惊、焦虑！

认为O 5板应当停产的观点甚嚣尘上，理由是：O 5板只是锦上添花的非主流品种，宝钢长期在O 5板上投入巨大却未见成效，而生产O 5板又导致大宗产品产量锐减。

1996年下半年，钢铁市场陷入寒冬。宝钢面临巨大的市场压力。宝钢人意识到，必须开发人无我有的“双高”产品才能闯关！宝钢下决心实施以O 5板为代表的精品工程。一场以产销研一体化推动企业深层次变革的行动开始了，主题是“以质量提高、品种升级来实现效益最大化”，方法是“把衡量质量的尺子交给用户”。

不折不扣执行国际标准的O 5板，为何备受市场冷遇？原因其实也简单，同样的O5板因用户所用部位不同，质量要求差异很大。有的对光洁度要求高，有的要求粗糙度，有的要求拉伸性能。于是，标准加“用户特殊需要”成为宝钢新的质量标准。从技术部门到生产单位都建立了用户档案，每一个O 5板生产合同都按照产品最终用户的需求，编制了质量、技术、工艺标准，整个过程由计算机把关。精品工程是涉及整套生产工序的系统工程，抓O 5板一下子带动了炼钢、热轧等工序的工艺水平、设备功能、操作水平。

通过抓O5板质量，暴露了产、销、研各自为政的弊端。改革势在必行！销售人员主动出击，把产品介绍给用户，与用户建立长期战略伙伴关系，把用户需求反馈给生产单位和科研部门。生产单位眼睛盯着市场，功夫下在现场，并派专人在用户单位蹲点……一个个难点被攻下。O 5板精品工程再造了宝钢产、销、研一体化运作机制，形成了一个企业共同面对市场的快速反应机制，最终生产出了让上海大众汽车厂满意的O 5板。

此后，宝钢O 5板走俏市场，并成为20多年来宝钢经济效益的重要来源。O 5板精品工程，更是练就了宝钢人的能力，用于集装箱的耐候钢、用于石油天然气输送管道的X系列管线钢等，在强手如林的市场中屡战屡胜。同时，精品工程的实施，也提升了宝钢的硬件和软件水平。

（未完待续）施志