（上接第1版）其次构建项目梯次推进格局。全面开展土地盘整实现“六清”，分田到户、包产到人，统筹策划37个园区，制定作战地图，形成“论证一批、开工一批、运营一批、提质一批”滚动开发格局。三是搭建“钢铁生态圈”发展平台。以打造武钢现代产业园为突破口，腾退7.04平方千米土地集约利用，构建以钢铁产业为核心的高质量、高关联、高耦合的产业集群。统筹策划北湖产业生态新城建设，为武汉市成为中国氢能枢纽城市、世界级氢能城市提供产业发展空间。探索一总部多基地建设，托管宝地新疆，挂牌成立拉萨总部，为中国宝武产业展业提供发展空间。

转变二，产业经营从不动产租赁到园区运营。依托存量土地、房产资源，强化园区思维，立足资源现状盘活存量，加速释放资产价值。房产管理变园区运营，推动提档升级：将“2245”房产管理模式迭代升级为“433”园区运营模式，推动“房产总量、运营增量、园区质量”三量齐升。简单租赁变集约利用，做到统筹运作：通过压缩自用、闲置去化、契约化方式腾笼换鸟，释放15.77万平方米可经营房产。地产思维变园区思维，实现模式创新：从“空间构造＋园区运营”两个维度探索商业模式，挖掘产业园区转化空间和盈利能力，让存量资产“更值钱、更赚钱、更省钱”。

转变三，公司治理从经营管控到专业管理。从管理架构改革破题，从体制机制改革入手，立足专业化公司创建，健全体系、夯基垒台。组织管理更加匹配战略，形成从定位、策划、施工、成本到招商、运营全链条的园区组织架构。构建涵盖公司治理、业务经营、子公司管控的管控模式，初步建立起“资产经营、资源运营”的两层架构，基本建立起适应产业园区业发展的管理体系。制度流程更加系统规范，固化覆盖产业园区“策划-开发-运营”全价值链制度流程体系，形成《主题园区开发业务流程手册》等成果。新增项目策划、工程管理、招商管理、成本管理等一批专业制度，基本补齐专业管理短板、填补了制度空白，实现产业园区业关键业务全覆盖。产业园区语言逐渐统一，沟通效率逐步提高。体制机制更加聚焦赋能，组建15个项目公司，公开竞聘选拔10余名项目公司负责人，实施基于“项目关键节点”强绩效考核，实现人员收入与项目效益同向联动，引导关键岗位核心人才向项目公司聚集。

转变四，五项关键能力从蹒跚学步到专业入门。立足产业园区发展能力提升，在对标找差中提升能力；策划创建“武钢云谷”一级品牌，聚力打造阳逻智造园、武钢大厦、光谷科创园3个标杆示范园区，在项目实战中提升能力；在政府端、智慧端、设计建设端、合作端广泛构建智库，与政府部门混岗混编交流协作，在立体式沟通中提升能力。项目策划能力初步显现，创造性探索运用“土地冷策划，项目热策划”，研究开发土地全要素策划论证模型。立体招商（产业导入）能力明显提升，以钢招钢、以链补链、以商引商，出租率快速提升，逅朴公寓八大家店和青山书园均实现满租。建立招商价格发现机制、价格确定机制，租金单价增长明显。通过“中国宝武”品牌招商、政企联合招商、自有资源招商，新签合同大幅增加。项目管理体系基本建立，初步形成武钢集团成本管理指标体系；推行标准工期管理，构建标准成本管理模型，实施覆盖项目全生命周期管理评价，项目工期综合准点率达96％，大数据一期获评武汉市黄鹤杯奖。创建卓越服务标准，建立园区信息化、金融服务等八大服务平台，形成可复制、可推广的《园区产品导视指引》《园区运营服务规范》，提升客户体验度，增强客户黏性。提升资本运营能力，拓宽融资渠道，优化债务结构、降低融资成本。2020年成功首发超短融30亿元，今年连续两次成功滚动发行。

武钢集团在践行“产业空间构建者、产业园区运营者”的新职责上步履坚实、足音铿锵、行稳致远，把“规划蓝图”变为“现实画卷”，一张蓝图绘到底，走好新的赶考之路。