■见习记者姚 乐
没有整合的联合，犹如开采后的矿石被分类堆砌，而唯有联合后的整合乃至融合，才似千百锤炼后的钢铁坚不可摧。快速高效地推进联合重组后的专业化整合，不仅是实现“钢筋铁骨”的最佳路径，更是彰显企业核心竞争力、赢得联合重组红利价值的重要抓手，亦将成为检验联合重组成效的重要标志。
中国宝武党委书记、董事长陈德荣在对集团公司今年上半年工作总结时指出，“随着国有资本投资公司体系能力建设工作的推进，各产业板块、各子公司在真正形成‘1＋1大于2’的体系能力方面有了很大的提升，为集团公司下一步深入推进‘三高两化’打下了扎实的基础。”
成立不到一年，快速整合集团内十一家钢铁单元工业品采购业务；工业品电商交易平台欧贝生态平台用户数近20万，商品SKU数超100万……自2020年11月在第三届进博会上揭牌启航以来，欧冶工业品以“开放共享、聚焦发展、双稳双畅、提升价值”为原则，稳步推进工业品采购专业化整合任务，探索符合自身业务特点的“一总部多大区N基地”管理模式，不断提升管理能力和体系效能，努力实现工业品采购业务从专业整合走向深度融合、从单向赋能迈向共建共创、从对内聚焦进入外向拓展。
体现专业能力
作为中国宝武最年轻的子公司，欧冶工业品实施专业化整合之初，由于采购业务的敏感性、专业性，用户对集中采购成果的成效充满期盼。“实施集中采购后，采购成本是不是会下降？”“采购效率和服务响应速度是不是会提升？”……
新生企业总是会勇于接受苛刻的挑战，如何超越用户心理预期加快发展是成长的“必修课”。为提升钢铁单元工业品供应链竞争力，形成极致专业化和集采规模化的工业品市场化发展能力，欧冶工业品以“立足长远、互惠双赢、创造价值、共建共享”为基本原则，确立以用户价值为导向的工业品采购和服务价格模式。
11家钢铁基地，N家多元板块子公司，专业化整合涉及采购业务及配套业务切换、属地部门及所属人员划转、信息系统及操作流程切换、管理模式及管理界面对接等工作，嵌入深度大、关联接口多、调整幅度广，每一个环节都需慎之又慎。欧冶工业品根据各家公司特点制定“一对一”专属化方案，对每个钢铁基地量身定制整合方案。同时，在整合启动前，分别走访各家单位，征求合作意见、听取员工心声，整合工作开展期间基本做到“零质疑”。
在与马钢股份的专业化整合过程中，由于马钢的业务面广、体量大、人员多，欧冶工业品与马钢决定分两个阶段推进整合工作，先于今年年初签订“马钢工业品采购业务共建共管协议”，在此期间由双方共同推进代码体系梳理、信息系统开发、快赢项目推进等基础性工作，再于今年年中正式签署委托协议。个性化的整合方案受到马钢各方一致好评，“整合工作开始前我们还有很多担心，欧冶工业品的同事给予我们耐心的帮助与指导，使整合工作顺利对接完成。”欧冶工业品华东大区马钢基地备品备件部的张伟哲表示。
为适应集团公司更大规模、更多基地的集中采购管理要求，实现整合效能和协同价值最大化，欧冶工业品明确“一总部多大区N基地”运作模式，清晰界定各管理机构的工作职能、分工界面，推动管理策略落实落地，业务主体快速响应。欧冶工业品还依托一体化、穿透式的工业品采购信息系统，实现“管理体系、物料代码、供应商、信息系统”四个统一，为集团工业品采购一体化运行奠定基础。在用户服务方面，建立起分层分类用户服务无缝对接机制，着力推动以用户为驱动、以价值为导向的保障体系。
涌现整合活力
合理布局、充分沟通、精准施策，良好的前期准备为欧冶工业品打好专业化整合“组合拳”奠定了扎实的基础。专业化管理、规模化采购和网格化保障的集采赋能价值逐步得到显现，年轻的欧冶工业品正因整合焕发出蓬勃生机。
今年上半年，国内平均工业品价格指数达到了近14年以来的最高值，化工原料、有色金属、耐材原料等上游原材料价格不断攀升，工业品采购面临着重重考验。压力即是动力，欧冶工业品联合各基地，集合各家专业采购力量，优化采购策略、引入优质资源、强化议价能力，有效克服市场不利因素，取得了上半年一般工业品降本1.16亿元、大宗商品跑赢市场6000余万元的亮眼成绩单，为各钢铁单元成本削减作出贡献，整合效能初亮剑！
在保障采购供应方面，总部与大区、基地的高效联动，及时调整优势资源，有力保障了宝钢股份湛江钢铁三高炉系统、宝钢股份硅钢项目、宝武铝业项目等重点项目工程设备、甲供料供应；面对基地高负荷生产供应保障能力，通过合理资源配置、共享，支撑了湛江钢铁CDQ设备、重庆钢铁炼钢等项目的紧急供应任务；通过现场号脉、对症下药，为宝钢德盛1780项目提供了整体采购解决方案。
重庆钢铁炼钢厂常务副厂长张波表示：“通过此次保供工作，我们充分感受到了整合融合后的强大资源调动能力与应急服务体系带来的便捷体验，相信随着整合工作的进一步深入，我们将与更多的基地打通渠道、加强协同，共建高质量工业品生态平台。”
展现创业动力
创新创业意味着无限的可能和美好的未来，而这一切都要靠自己去拼搏创造。作为新生工业品互联网公司，欧冶工业品始终以开放包容的态度和饱满的创业动力，迎接每一次转变。
数往知来、温故知新，专业化整合并非一蹴而就，其成果与隐形价值需要时间的印证，“在阶段性完成整合工作的同时，我们及时开展‘回头看’工作，回顾专业化整合过程，总结经验，解决面临的难点问题。”欧冶工业品经营管理部副部长张煦表示。
管理模式的创新，带来内核的“聚变”。集团内各钢铁基地地域跨度大、管理差异明显，针对这一难点，欧冶工业品持续完善“一总部多大区N基地”管理模式，明确总部、大区、基地三层架构间的职责定位、授权体系与评价机制，最大限度发挥专业化整合的平台优势与聚合价值，力求在体系、资源、队伍和文化等方面实现全面融合。
持续发挥整合效应最大化是摆在他们面前的第二大难点，为了持续保持各钢铁基地间的高效联动，欧冶工业品深入分析已有案例，总结经验、改进不足，围绕保供、降本、质量、库存、效率等供应链的核心因素，制定“一基地一方案”，实现集中采购一体化运营效率、效能、效益最大化。
专业化整合也带来费用结算机制的改变，各钢铁基地支付方式与及时性存在差异，欧冶工业品提出“三平移、一分享”机制，统一付款模式，规范采购流程，提升了客户美誉度。下一步，欧冶工业品将继续探索资金支付协调平衡机制，解决当前资金成本占用问题，为自身有序经营开辟新路径。
从联合到整合再到融合，中国宝武正以追求极致专业化、生态协同化与产业发展化推进全体系整合融合工作。“风劲潮涌，自当破浪扬帆；任重道远，更需策马扬鞭。”欧冶工业品正以落实集团战略要求、实现集采赋能价值共享为目标，致力于打造工业品供应链新生态平台，以“时不我待、只争朝夕”的精神，以强大的专业化整合能力，汇聚强劲动力，为“超亿吨”宝武高质量发展作出贡献。
