筹融资尝甜头

宝钢金属南通宝钢制品财务部副部长 陈婷婷

我理解的“一总部多基地”管控模式，是总部与各分子公司之间通过完善体系架构、优化职责分工，充分发挥总部在资源、市场、技术、业务能力等方面的优势，按各专业条线实现一体化管理。总部对分子公司做好资源统筹、业务规划、技术支撑，助力各分子公司良性发展；各分子公司则发挥属地优势，重点关注成本管控和效率提升。总部与各分子公司之间形成合力，发挥出最大的协同效益。

在这种管控模式下，宝钢金属财务部对各子公司财务部实行一体化管理，制定了《子公司财务负责人管理办法》，将子公司财务负责人的管理、考核等权限集中到总部财务部，通过总部与各分子公司财务人员间的岗位轮换等模式，提高子公司财务管理水平，强化总部的管控能力。总部财务部分别从经营管控等职能条线强化管控，同时也分别给予资源、业务等方面的支撑。南通宝钢制品由于自身体量不大，在筹融资过程中很难取得优惠利率，资金成本高且融资渠道有限，总部财务部利用其资源，帮助子公司统筹安排相关业务，既拓宽了融资渠道，又改善了现金流、降低融资成本。

在新的管理模式下，我们要加速转变思想观念、转变工作方法，迎难而上，助力企业高质量发展。

“百日行动”很给力

八钢伊犁钢铁炼铁厂党总支书记、副厂长 牛 斌

八钢按照“一厂包一厂，一部包一部”的原则，为伊犁钢铁量身定制了“一总部多基地”整合融合“百日行动”计划。实践证明，这种管理模式为伊犁钢铁迅速站稳脚跟、稳定职工队伍、整合市场资源、实现生产经营开门红起到了关键的保障作用。

通过管理推进，协同优势凸显：在原燃料采购、运输和产品销售方面，伊犁河谷地区物流成本大幅下降，钢材市场价格稳定，避免了市场恶性价格竞争；通过强化体系管理，严守安全红线和环保底线，严格遵守劳动法和用工合同，实现了合法合规经营；通过制定年度商业计划书，大力开展指标四级分解落实和对标找差活动，加快信息化整合覆盖，加大设备维修保障等一系列措施，生产效率、产品质量不断提高。此外，通过落实职工普惠福利、“三室一所”改善、“星级产线和花园式工厂”的实施，切实为职工群众办实事，实现了从企业关系的整合融合到文化和理念认同。

希望总部继续在难题攻关上加大支撑力度，加强基地人才队伍的培养，特别是技术骨干队伍培养，加大稀缺专业人才的输送。

极大的触动

八钢伊犁钢铁瑞祥焦化化工作业区作业长白昌善

作为一名基层管理人员，“一总部多基地”管理模式给了我极大触动。首先，在信息化支撑下，各项工作流程清晰，桥对桥、路对路。细化了各自的职责与分工，精简了重复性的工作；提高了各基地的工作效率，又加强了总部对各基地的管控力度和支撑力度。5月份，作业区生产工艺出现了问题，以自身能力无法解决，本部技术专家通过远程指导和现场培训快速帮助我们解决了问题。其次，“三统一”的原则实现了区域产能的整合融合，凸显了全公司一盘棋效应。通过产需平衡、成本管控、财务管理等方面的自动化，达到了向管理要效益的目的。再次，各种规章制度细入肌理，让每一项工作都有章可循。

希望公司能为干部员工创造更多学习和培训的机会。

多措并举“转”出新天地

宝钢金属营销中心总经理助理兼采购部部长熊 伟

集中采购的实施是宝钢金属落实集团公司“一总部多基地”管控模式的具体体现。营销中心从集中采购组织协同、能力提升、供应保障等方面出发，因地制宜采取“统采统签统付”“统采分签分付”“授权分采分签分付”等集采模式，结合同步调整资金和信控体系的管理模式，直接从源头介入，确保产品采购精准性和效率。同时由集采平台提供供需信息匹配，孵化金融支持，以及按单生产的精益指导和全程透明的OTD物流服务，完成端到端的生态型创新，为各基地建立了一套全生命周期立体服务体系，实现了由基础性向应用性、由局部性向全局性、由分散性向集中性、由“价值管理”向“价值创造”转变。

同时，集中采购重点依托集采信息化建设，将风险、内控、合规三项职能对各项业务的管控要求融入流程图和风控合规文档中，保障日常经营活动与执行风控合规要求相融合。在整合三项职能共性并保留各基地特性、搭建风控合规体系要素框架的基础上，形成《风控合规指引》，逐步实现信息标准统一规范、网络互联互通、业务系统整合优化、信息资源集成共享的目标。