把各自优势充分发挥出来

欧冶链金南方分公司高级经理宋代川

作为中国宝武“一基五元”产业布局重要组成部分，欧冶链金在加快推进集团公司内部资源整合的同时，加速对外并购重组，形成“一总部、多基地、网络化、辐射状”的多架构布局，构建和完善“一总部多基地”体系架构，实现集团内业务整合。

明确总部及基地目标、角色定位及分工有利于发挥管理协同优势。“一总部多基地”管理模式在实践中优势凸显，在高速发展的同时亦需处理好总部及基地的关系。总部和各基地应明确落实分工界面及定位，在职能上全面界定、细化公司总部与基地间的管控与分工。通过明确的分工实现对各基地的业务管控，同时各基地也可以投入更多的精力到生产中。另外，围绕公司现有业务模式，通过培育各基地的核心能力，进一步补齐短板、扩大优势，形成总部与各基地互为支撑、相互协同的格局。

通过持续完善体系架构、优化协同机制、培育提升业务能力，使总部与各基地之间在规模、成本、效率、能力等方面进一步形成凝聚力，发挥优势效应。总部在资源、技术、市场和业务上具有优势，应统筹协调做好业务顶层设计、业务分工、资源统筹、战略布局，持续加大对各基地的能力输出，各基地则应发挥属地优势，关注效率提升和成本控制，推动各基地与总部协同发展。依托分子公司的属地资源，发挥空间和成本优势，培育、增强和统一各基地的经营能力。

对管理和风控提出更高要求

欧冶链金山西瑞赛格财务总监 夏 天

山西瑞赛格公司以欧冶链金“一总部多基地”的管控模式为指导，以中心基地为支点，大力发展卫星基地和合作基地，通过这种发展格局，经营规模迅速扩大，营业收入及利润节节升高。在“一总部多基地”的模式下，可以快速整合资源，以点带面形成联动，实现高速发展。

“一总部多基地”的模式，对管理和风险控制都提出了更高的要求。通过在子公司的工作经历发现，业务快速发展的背后，还需要提高各方面配套的能力，如人力资源配置、内部管理水平、经营风险控制、公司治理监督等等。

我们的子公司前身大多为民营企业，现有人员基本为原班人员续用，其经营理念及合规意识均与欧冶链金的要求差距较大，工作思路和模式千差万别。而我们的发展战略，需要在关键岗位配置高素质的人才，才能保证公司持续安全高效运行。

人员是发展的核心，只有不断优化人员结构，才能支撑公司的长远发展。有些子公司的人员经过时间的沉淀或者优胜劣汰，已经能满足发展需求，有些子公司由于新成立或者地域原因等，人员素质还有待提高，希望能加强对员工的培训，并建立常态化的人员优化机制，综合提升人员素质及能力。

勇于破“墙”，提升管理效率

宝武重工马钢输送员工 崇 山

效率和效益是企业永恒追求的主题。而效率和效益是管理出来的，在“一企一业、一业一企”专业化整合下的“一总部多基地”管理模式是发展的必然趋势。对于“一总部多基地”的管理模式如何推进效率效益持续提升，我认为建立覆盖多基地的大运营体系、持续健全运营工作流应为首要之务。

建立运营体系是为了保障企业战略的正确执行，而健全优化各运营工作流，能够保障企业战略高效执行。建立运营体系可以让各子公司的短、中、长期目标立体化、体系化支撑总部的发展战略目标，避免各基地出现碎片化运行。我们无论在体系运行中，还是在各分子公司日常的生产运营中，都会遇到组织间、部门间的各种阻碍“墙”。健全各运营工作流，如大到战略流程、人员流程、运营流程，小到加快制度、重大决策等审签流程运转的细分工作子流程，就可以提升运营效能、信息高效传递，着力打破组织“墙”和部门“墙”，以及减少人工衔接，减少流程节点和沟通成本，大幅提升管理效率。

同时，大力推行项目制管理，尽可能减少组织结构层级，并定期对总部及各运营工作流进行梳理和总结，适时进行体系、流程的优化和变革，利用流程不断将组织间、部门间的隔阂及阻碍打通，实现公司总部运营、各基地运营、各基地间协作的高效发展态势。