加快实现从“控制”到“配置”

欧冶链金马钢诚兴公司党支部书记、董事长 季海俊

欧冶链金作为中国宝武专业从事金属再生资源行业的平台化公司，提出“未来5年市场占有率30％，经营规模1亿吨”的目标。实现这一目标，依靠原始积累显然不可能，必须加快推进公司层面混改上市，加大推进子公司层面与民营资本的合资合作，整合区域市场和资源，快速提升市场占有率。

欧冶链金未来的发展，必然走合资合作这条路，在行业内实施兼并重组，快速抢占市场资源，发挥市场协同作用，提升产业集中度。加入欧冶链金的企业，分布全国各地，发展阶段不同、资源禀赋不同、管理水平不同、企业文化不同，没有科学的管控模式顶层设计，就无法支撑战略目标的实现。对混合所有制子公司的管控，要坚持抓大放小、有所为有所不为，加快实现从“控制”到“配置”的转变。

战略管控适用于业务集中某一领域且子公司业务相关性较强，为实现战略协同和资源共享，母公司运用战略规划、业务指导与协调、绩效评价等，实现对子公司的有效管控，使之服从于母公司整体战略。

战略管控模式下，母公司作为战略和投资决策中心，以培育协同效应为目标，实现快速复制式的规模扩张，最契合欧冶链金快速提升市场占有率和“一总部、多基地”的战略布局。

专业化整合的一剂“良药”

宝武重工江南轧辊党支部书记盛 鸣

中国宝武提出的“一总部多基地”管控模式，是一种功能明确、运行高效、独具优势的管理模式，是各产业解决专业化整合各项问题的一剂良药。

多元产业在专业化整合过程中，往往会遇到形态各异、参差不齐的情况，整合的对象可能是一个车间、一个作业区甚至是一个班组，是原来钢铁生产体系中的一小部分。通过专业化整合要使其成为一个经营主体，能够独立应对各项管理和服务职能，势必是重构形成的新组织形式和管理流程。如果把“一总部多基地”形象地比喻成类似于太阳系的恒星系统，稳定发展的系统必须要满足相应的条件：一是要求“恒星”总部能力足够强大，能够把所有的基地牢牢地吸引在应有的轨道上，同时又能给予其充足的阳光普照；二是要建立专业化管理机制，“一企一业”首先要体现极致专业，专业化的管理能让各“行星”基地保持有序公转和自转，发挥贴近客户的主观能动性；三是采取差异化的动态管理，基地与基地之间既有统一、又有各自特色，结合实际情况动态调整管理授权，能力强的基地还可以捕获自己的“卫星”，形成百花齐放的局面。

天变则道变，道变术亦变。在全面对标找差、创建世界一流的指导思想下，要求各产业在“一总部多基地”管控上不断适应新常态，不断创新实践，探索形成科学的公司治理能力和治理体系。

打造高效协同的鲜活样本

宝武重工马钢输送副总经理、党支部副书记 赵雄斐

2021年6月1日，宝武重工对马鞍山基地相关单位实施专业化整合，从功能定位上成立马钢重机区域化公司和马钢输送专业化公司。马钢重机区域公司将宝武重工冶金成套装备制造与服务能力引入区域市场，全面对接公司总部的业务能力，为中国宝武钢铁主业提供属地化专业服务，并辐射相应区域市场；马钢输送专业化公司聚焦输送设备（备件）及服务核心能力，和总部形成业务配套、能力互补的运营模式。通过持续完善体系架构、优化协同机制、培育业务能力，使总部与基地之间在规模、成本、效率、能力等方面进一步形成合力，发挥整合优势，为后续的专业化整合及经营管理模式优化提供了鲜活样本。

“一总部多基地”建设是推进治理体系和治理能力现代化的重要抓手，是协同共建高质量钢铁生态圈的具体实践。在推进高质量发展的征程中，我们要按照“六种力量”要求，加强公司治理体系和治理能力现代化建设。一是进一步深化“一总部多基地”推进目标及分工定位，以战略规划为导向，完善以组织架构为基础、职责分工为载体、管理制度为保障的综合管理架构。二是总部要发挥管理、技术、市场和资源中枢作用，做好顶层设计、职责分工、资源统筹及市场布局，持续加大对各基地的能力输出。三是建立高效协同机制，发挥基地属地优势，推动各基地与总部之间、各基地企业之间的高效协同，通过分工优化、技术共享、资源互补，实现效率提升和成本控制，实现价值最大化。

放而有序管而有度

宝武重工人力资源部（党委组织部、党委统战部）副部长（主持工作）高建红

宝武重工在中国宝武是比较特殊的一家公司，注册地在马鞍山，总部设在上海，无形中给推动公司治理体系和治理能力现代化增添了一道屏障。中国宝武高层从道变术亦变的角度，诠释了中国宝武管理体系和管理能力建设提升的“路线图”，为宝武重工指明了战略方向。今年6月，宝武重工推进马鞍山基地专业化整合，完成“一总部多基地”架构的设置，从强化“一总部”能力建设、聚焦“多基地”优势产品培育、全面融入中国宝武钢铁生态圈入手，为宝武重工在长三角地区打造装备（备件）制造的重要基地蓄势。

如何能把手臂伸得足够长，但又给基层足够的自主权？宝武重工在推进专业化整合的道路上做了初步尝试。一是加强马鞍山基地内部同类业务整合，将原来区域内6家分子公司整合为1家区域化公司和1家专业化公司，重点聚焦优势产品、优势技术做专做精，力争打造一系列“单项冠军”产品，培育一批“专精特新”小巨人企业。二是以“四大两小”为方向，坚持扁平化管理、区域化协同、高效化运行总目标，推动管理变革、流程再造、岗位重构，职能业务部门由39个压减至11个，进一步提升职能业务部门能力，不断突破区域壁垒，实现区域一盘棋。三是推行大区总代表负责制，建立总部与基地联动市场营销体系，充分发挥协同效应，推动基地内外部市场化拓展能力提升。

宝武重工将进一步强化“一总部多基地”管理能力和管理体系建设提升，着力破除“看得见的管不了，管得了的看不见”，不断完善总部与基地间的职责业务范围，明晰责任界面，以职责清单、负面清单来强化全体系能力建设，做到“放而有序，管而有度”，形成总部与各基地互为支撑、相互协同、覆盖延伸的良好局面。