张勇摄

■记者 钟利红

以市场化变革推进国有企业体制机制破局，以经营机制变革全面激发活力与动力，推动效率效益提升，是增强企业核心竞争力的重要途径。

2022年底以来，在宝钢股份领导下，武钢有限实施以模拟经营变革、产品经营变革为核心的“2＋8”管理变革，不断深化算账经营，提升盈利能力，实实在在的经营实绩证明了改革举措的有力有效。在今年极为复杂严峻的市场形势下，武钢有限践行“四化”“四有”，生产经营稳中有进，关键指标分位值不断提高。

中国宝武党委书记、董事长胡望明今年7月在武钢有限调研时指出：“武钢有限‘2＋8’管理变革将模拟经营与产品经营相结合，很有特色，是集团公司算账经营的具体化，做得非常好。改革非常有意义，要好好总结推广。”

近日，我们走进武钢有限，实地感受管理变革激扬活力的澎湃动能，探寻算账经营深化细化的创效密码。

改机制，增动力--

从“要指标”到“要效益”

“各生产厂指标漂亮但公司效益不理想。财务通过算账指导经营时，生产厂更关注自身考核指标，导致不能从经营的角度充分调动厂部、员工积极性。”武钢有限财务部副部长于文一的困惑具有普遍意义。“考核经济技术指标，什么有利于指标我们干什么，什么品种简单我们干什么。”冷轧厂党委书记、厂长吕成坦率地说。

武钢有限“2＋8”管理变革从体制机制层面为“要指标”到“要效益”的转变，提供了解决之道。办公室调研室主任管理师高军军介绍说，“2”是指模拟经营、产品经营两项核心变革。模拟经营变革是推行内部市场化，将各厂部之间的工序关系转变为买卖关系，按照市场价格交易，计算模拟利润，按照各厂部的模拟利润贡献进行绩效评价，根据价值贡献决定岗位升降和收入增减。产品经营变革是实施产销研一体化实体化，将制造、营销、研发核心骨干整合集中成一个利益共同体，对大类产品的盈利结果负责，明确主体责任、授予决策权力，实现从制造到市场到研发的全流程无界面贯通，形成从市场到现场的快速循环机制。“8”是为保障两项核心变革的顺利实施，制定了决策机制、管理机制、激励机制等八项配套工作机制，做到定位清晰、简政放权、权责对等、协同运转、符合竞争要求。

“公司还上线了数字化经营平台（WDP 2.0），实现各单位模拟利润和工序间效益分享补偿的日计算日跟踪，为模拟经营变革提供数智支撑。”财务部成本管理室主任徐亮说，财务部全流程参与，为各单元的算账经营提供支撑。

机制变革，牵引全员极致聚焦市场盈利能力。冷轧厂原来更关心产量、故障率等指标，现在从上到下都在算干什么品种最赚钱，怎么干效益最好。吕成告诉记者，挣脱指标束缚后，冷轧厂大胆挑战效益好的高难度品种，今年上半年吨钢毛利同比大幅提升，大幅扭亏并盈利。在数字化平台的数据支撑下，冷轧厂还根据财务部建议，拓展了酸洗钢市场领域，使吨钢利润显著提高。

一石激起千层浪。炼铁厂也一样，他们的考核导向由产量、燃料比等指标转变为向炼钢工序“卖”出铁水所获收入与铁水成本之间的差额，原来一个劲儿干大产量，现在得寻求产量、成本、质量之间的最佳平衡。“之前我们特别害怕指标劣化，考核权重高的指标一旦劣化，收入势必降低。现在，只要把模拟利润做到最大，收入就不会因个别指标的波动而受到影响。”炼铁厂党委书记、厂长李向伟表示。