【编者按】

近日，国务院国资委印发《关于改进中央企业人才教育培养体系的意见》，推动人才教育工作迈入体系化、精准化、集约化的新阶段，国有企业的人才培养体系正迎来一次全面升级。

在宝武建设世界一流企业的进程中，打造满足各项事业发展的高素质人才队伍是重中之重的课题。本版转载中智咨询文章《超越传统培训，打造集约化、敏捷化人才培养体系》，分享其政策精神解读和相关实践案例剖析，为人才培养工作提供借鉴。

时代背景

构建赋能型培养模式的必然性与紧迫性

1.行业发展与时代变革的必然要求

随着数字经济时代的到来，产业升级步伐加快，新技术、新业态、新模式不断涌现。行业边界日益模糊，跨界竞争成为常态，组织面临的环境更加复杂多变。

在这种背景下，仅靠个别精英或传统模式已难以应对快速变化的市场环境，必须通过构建体系化、敏捷化的培养模式，提升整体组织的学习能力和快速适应能力，才能在激烈的市场竞争中保持优势。

2.国家战略与政策导向的内在要求

2025年，国务院国资委印发《关于改进中央企业人才教育培养体系的意见》提出，用三年时间推动国有企业形成“集团管总、资源统筹，需求为本、工程牵引，突出实训、分类提升”的人才教育培养体系。

“集团管总、资源统筹”强调集约化、标准化，要求职能定位上由集团公司统一规划管理，全面整合分散在各部门、各中心的资源力量，避免重复采购和低水平开发。

“需求为本、工程牵引”强调精准化、项目化，要求培训工作紧扣公司战略发展实际和人才成长需求，避免培训与实践“两张皮”。同时，采用项目制培训模式，摒弃零散的课程堆砌，打造专项、精品人才培养项目。

“突出实训、分类提升”强调情境式、差异化，要求培训工作“知”“行”合一，贴合实际工作场景，基于实战案例进行培训。同时，建立分层分类的培训体系，因材施教，精准施策。

对标一流

国有企业教育培养工作的实践案例

案例一：构建人才培养系统生态，打造基于人才需求的集约化培养新架构

某大型能源企业为使得培训教育获得更加全方位的延伸和深入的发展，以生态思维重构组织学习，通过从集团总部到基层单元的学习通道全面打通、各业务板块之间的知识经验得以共享和借鉴、内部小循环与外部大循环相互促进，共同演进形成了一个持续生长、智慧赋能的学习生态系统。

在具体架构的设置上，突破传统按教研管理、师资建设等职能划分的部门壁垒，构建了以人才类型为主线的专业化体系。新架构围绕干部、技术、技能三大人才序列，分别设立对应条线，推动各序列人才在遴选、培养、使用与激励等环节实现全流程闭环管理。

通过资源整合与机制优化，有效提升了人才培养的集约化水平和专业深度，为企业高质量发展提供了更加坚实的人才保障和体系支撑。

案例二：强调情景式培养策略，建立基于实战的敏捷式人才培养新模式

战略性新兴产业与传统产业的核心区别在于其不确定性、迭代速度快和高度融合性，基于已知岗位和稳定能力的“计划式”培养模式已经难以应对，企业逐渐采用敏捷的培养方式，实施情境式、赋能式学习，来应对不确定性和快速变化的能力需求。

例如，某企业持续优化培训体系，不断扩大案例研讨、行动学习等互动式教学方法在各类人才培训项目中的比重，将情景式、案例式教学作为提升人才实战能力和创新思维的重要抓手。

通过系统梳理上一年度具有代表性的重点事件、典型业务场景及关键技术挑战，从中识别具有教学价值和启发意义的情境“模块”，并专门组织资深技术专家、业务骨干和高校学者等内外部团队进行案例开发，真实还原决策环境和实战场景。

同时，该公司还注重组建“创新突击队”，针对一个具体的技术难题或市场机会，组建跨部门团队，在导师指导下，通过“行动学习”的方式在实践攻关中加速能力提升。并积极鼓励员工创建并分享自己的“经验小课”，不断反思复盘，促进经验传承深化。

案例三：打造项目式培养品牌工程，推动从“零散培训”向“战略项目”升级

突出工程牵引，越来越多的企业采用项目式的方式开展人才培养工作，其本质在于将人才培养当作一项重要的战略投资项目来管理。以“工程”为载体，围绕战略目标和人才需求，将培训课程、实战锻炼、导师辅导、交流轮岗等分散的培养活动串联整合，从而形成更加系统化、闭环式的培养模式。

例如，某大型国有企业将“数字化转型”作为未来战略转型的重要方向，但经过盘点和预测，发现三年内集团在大数据、人工智能、工业互联网等领域的领军人才和骨干人才缺口较大，且外部招聘难以满足业务要求。

因此，决定启动“数字菁英”培养工程，按照“精准选拔、阶梯式培养、动态考核”的模式，通过2-3年时间，从内部选拔和培养150名懂业务、懂场景的数字化领军与骨干人才。

在阶梯式培养过程中，综合采用理论赋能、项目实战、生态考察的方式开展，除了与国内顶尖高校合作进行集中学习、前往科技前沿城市参访标杆企业以外，重点突出项目实战，即将学员编入5个真实的集团级数字化项目组，如“智慧风电场大数据平台建设”“基于AI的设备预测性维护”等。

学员在项目中担任关键角色，并由内部资深专家和外部导师进行“双导师”指导，不断在实战中锤炼人才能力提升。

面向未来，系统谋划

深化国有企业教育培养体系的策略建议

关键点1：突出集约化，建强培训管理和组织能力

中智咨询建议国有企业构建集团总部为统筹核心、各培训基地与评价中心协同联动的“一体多翼”组织架构，形成“纵向贯通、横向联动”的穿透式管理体系。

在这一体系下，集团总部负责人才战略规划与标准制定，培训基地聚焦专业实训与技能提升，评价中心则专心于能力评估与人才发展反馈，实现资源统一调度、职责清晰划分；同时，各级单位还需探索建立“教研培一体化”柔性团队机制，并明确基于各类人才的培养架构，既避免职能重叠，又增强协同效能。

关键点2：突出情景式、项目制，加强内外融通和资源整合

我们建议国有企业构建以“实战场景”为核心载体、“培养工程”为基本单元的多元化培养模式，形成“案例引领、训战结合”的沉浸式教学体系。

同时，各级单位应积极推动内、外部资源融通：对内打破业务壁垒，选聘一线骨干担任项目导师、提炼内部案例，对外引入行业专家、技术伙伴及优质培训机构，共同构建开放式、生态化的“产学研用”协同平台，实现培养内容与业务需求双向赋能、培训资源与产业资源高效耦合。

关键点3：突出智能化，增强数智化学习和应用能力

中智咨询建议国有企业将构建智慧教育平台作为深化教育培养体系的核心引擎。借鉴顶尖高校实践，着力建设集“学、练、评、管”于一体的企业级智慧学习中台，打造覆盖全员、贯穿全程的数字化学习生态。

通过引入自适应学习引擎与AI学伴，为员工提供个性化学习路径规划与实时答疑辅导；运用虚拟仿真实训技术，在安全可控环境中开展高风险、高成本作业的技能锤炼；构建基于大数据的学员能力数字画像，实现培训效果可衡量、人才发展可预测。

最终，形成以数据驱动教学优化、以智能赋能人才发展的新型教育培养范式，助力国有企业教育培养提质升级。

结语

深化国有企业教育培养体系建设，关键在于将“集团管总、资源统筹，需求为本、工程牵引，突出实训、分类提升”的指导原则转化为具体实践，不断探索形成适应新时代、新产业、新技术需要的人才培养模式，最终构建起与建设世界一流企业目标相适应的高质量教育培养体系，为国有企业高质量发展注入持久人才动力。