读者来信

作为宝钢股份的基层外派干部，驻外工作已经一年有余，结合实际工作及和其他外派干部的交流，想谈一些驻外工作的感受。

随着集团公司的进一步发展，基层干部外派交流越来越频繁。外派干部肩负着带动体系能力提升、促进融合化合等重要使命，从事外派工作是十分光荣的，既是对外派干部能力的肯定，也是发挥个人特长很好的舞台。我们非常珍惜外派经历，将竭尽所能完成外派任务。

我们欣喜地看到，集团对外派干部的发展十分关心，专门出台了外派人员管理办法，为我们解除后顾之忧。但对于外派后职业生涯如何发展，尤其在当前管理人员越来越精简的情况下，在外派结束后能否妥善安排，我们仍有焦虑。外派都是有任期的，而派出单位合适岗位的流转往往是随机的，是“人等岗”还是“岗等人”？能否在宝钢股份、甚至集团公司层面对外派干部，尤其基层外派干部的职业生涯给予综合考虑。

此外，结合个人经历，我也想对公司外派工作提几点建议。首先，外派干部的队伍建设非常重要，需要注重驻外人员的集中管理，将学习、提高贯穿于驻外工作的全过程；打造一支团结统一、行动一致，为共同目标而奋斗的驻外工作团队。其次，应将被派驻单位体系能力提升作为核心目标，将注重闭环、系统改进的思路充分灌输给被派驻单位，由问题入手，系统推进本质化改进，以此带动体系能力提升。

来信回复 宝钢股份人力资源部：

目前，除宝山基地外，宝钢股份现有武钢有限（武汉）、湛江钢铁（湛江）、梅钢公司（南京）、黄石涂镀（黄石）、广州J FE（广州）等国内生产基地，以及7家海外子公司。经过多年探索实践及多基地管理的深入推进，宝钢股份逐步形成了择优选拔、关怀激励、加速培养、有序回归、优先使用等环节的外派人员全过程深度管理机制。针对来信中提出的外派人员职业生涯发展的问题，主要有以下措施———

多维方式加速培养，拓展外派人员职业发展空间。一是外派前开展“三个一”行动，签

订一份“外派协议”、完成一次行前谈话、

给予一份书面《履新提示》，帮助外派干

部提前明确外派的工作任务和目标；二是建立总部和基地干部培养的"双向车道"，通过"定岗位、定期限、定方向"的方式，制定外派员工的定期交流计划、培养计划，压实责任，在实践中锻炼成长；三是建立干部培养使用"多车道"，鼓励外派期间跨单位、跨专业交叉任职，加强多厂部、多领域交流历练，丰富外派干部岗位阅历；四是紧扣不同外派时期实施全方位培训，围绕管理及领导能力提升，开展适应性、岗位胜任力、领导力发展等培训，促进外派人员能够快速成长。

统筹公司整体岗位资源，合理有序进行回归安置。在任期届满前，结合岗位需求、任期届次、绩效情况、个人意愿等情况，宝钢股份整体统筹人员派出地的岗位资源，积极做好外派人员完成任务后的回归安排工作，制定相关原则及有关保障举措。派出期间的绩效表现作为岗位聘用或提拔使用的重要参考依据。原则上，对于评价为称职及以上的外派人员，按照不低于驻外工作时的岗位予以妥善安排；对于暂时无适合岗位的，设置一定的过渡缓冲期，给予日常薪资待遇保留的优厚政策。经统计，近三年外派回沪的干部中，约90%妥善安排了岗位，其中，对绩效表现优秀的部分干部进行了提拔使用，部分干部输出至集团公司任用，个别干部因暂时无合适岗位给予了保留相关待遇的安排。

树立鲜明用人导向，优先使用表现优秀的外派人员。为引导各级单位合理规划外派人员的职业生涯发展及人才梯队建设，宝钢股份树立了"六个优先"的用人导向和机制，其中明确在同等条件下，优先提拔使用具有多基地、多岗位任职经历，具有驻艰赴远、处理复杂局面经历的干部，并大力倡导平级外派交流为主、个别直接外派提拔为辅的使用机制。