李庆勇（宝钢股份运输部成品出厂中心主任）

从2014年至2018年，我有过近四年外派湛江钢铁的经历。亲身经历湛江钢铁高炉点火、第一炉钢、第一块坯、第一个卷、第一张板、第一船发货，从“彩虹”台风肆虐到冷热厚全面四达快速盈利，八方用户纷至沓来。外派之后，跳出宝山看宝山，看完宝山再看东山，是对个人知识体系的再梳理，是对个人能力素质的再锤炼，更是对个人管理素养的再塑造。回来后，我常想，外派到底能给我们带来什么？最核心应该是“变”，我把宝山的经验给湛江钢铁带去了“变”的样本，湛江钢铁从“变”中收获的价值反过来又可以促进宝山之“变”。

建议：公司目前的外派一般以三年为期，建议外派周期可以采用“标准+α”的模式，将时间进行分解，亦可由需求单位制定一些项目化运作的半年期至一年期的相对短周期外派需求。一方面和原派出单位的工作不至于脱节太长，另外也有利于更快地进行经验共享和传承，如果周期上有灵活的选择也将更有利于二次外派。

谷琳（宝武炭材宝山化产厂副厂长）

整个外派工作时间5年零2个月，主要外派常驻湛江和兰州。外派生活五味俱全，但在我的回忆里，更多的是奋斗的快乐和成长的感恩。刚参加工作就外派湛江，参加项目建设，使我更多、更快地接受在正常生产企业中无法学到的知识和技能锻炼，一年外派经历可抵几年在沪成长。外派湛江后，我二次外派到兰州参加宝方石墨电极项目。二次外派，让我感受到更多的是奋斗过程的激情和战胜困难后的喜悦，这都是我职业生涯中最宝贵的财富。

建议：对外派员工在外派前利用3个月左右的时间开展针对外派岗位的培训，加强相关领域的知识。

强益（欧冶云商欧冶物流副总经理）

我从1980年进宝钢到现在已整40年，外派经历约13年。外地分子公司麻雀虽小、五脏俱全，从业务开拓到吃喝拉撒都要管。比如，在欧冶的区域公司，员工的工资都是贷款发的，经营压力很大。外派很有收获，第一次外派的天津宝钢销售量从几十万吨发展到几百万吨；第二次外派的欧冶北方从创业初期的亏损1000多万到目前盈利1000多万。公司发展，我个人也得到了成长，从一名部门经理成长为欧冶物流的副总经理。

建议：宝武是全球化的公司，外派是必然的事，但要形成机制，如：轮换机制、优先推荐等。外派员工的费用很大，经营管理层面的尽量少派，除高层以外尽可能属地化用人。

余东晖（宝信软件第八党总支书记）

七年前，宝信软件在外地最大的分公司面临着新一轮的发展，从主要服务于钢铁生产基地的配套公司向着区域性综合信息服务提供商转变。我被选为外派干部，担任分公司的副总经理兼党支部书记。除了分管我熟悉的营销业务，还分管商务中心工作。我的身份从销售落实者转换成为经营者、管理者。站位、角度的改变，对我的能力提升提供了极大的帮助。如果没有外派，我可能只能成为一个老资格的营销人员，但现在已成长为一名合格的管理者。

建议：外派人员要克服新工作环境的“外来者”、“镀金者”等心理关，把自己真正融入新工作环境，同时成为交汇平台的搭建者、资源的提供者。

白田（宝钢资源）

四年外派时光，让我深刻感到，中国企业在“走出去”的扩张过程中面临的最大挑战是文化融合。外派人员是中国企业、中国文化价值观的承载者和传播者。在逐步探索中，采用中西方均认可的价值观在海外开展经营活动，促进企业中不同文化的共生、共荣。

建议：在加强国际化人才队伍建设的同时，是否可以依托海外大区总部运作的管控平台，进一步提升职能国际化运作。例如，在各大区设立类似HRBP（人力资源业务伙伴）的岗位，有利于地区内相关政策的统一管控，还有利于统筹多方需求后对外进行谈判，降低部分人工成本费用。