宝钢资源

国际化人才的配置、培养与使用已成为“走出去”的关键课题，在“走出去”和“引进来”的历程中不仅收获了公司经营的巨大发展，还收获了人才队伍的国际化历练。

我们的举措

宝钢资源实施了境内外一体的人力资源管理体系，以岗位一体化为平台、以绩效管理一体化为驱动、以薪酬一体化为保障、以培养和使用一体化为目标，加强管理体系对外派人员的支撑与保障。其次，加大职能国际化支撑力度。一线设置，为进一步加强落地推进香港总部及其它海外子公司境内外一体化的人力资源管理，在香港总部派出HRBP；全线参与，依托公司海外重点项目、一体化管理要求，全线职能在不同程度上参与公司国际化体系建设，倒逼总部职能支撑体系不断优化与完善。

为使公司海外业务健康有机成长，必须建立并维持“气血通畅”的海外选人用人机制，让国际化人才流动起来。宝钢资源优化区域路线，从艰苦到发达地区，从公司内部到钢铁生态圈；优化职业路线，从专业向复合转型，为高潜及核心骨干人才量身设计二次（多次）派遣的职业生涯发展，从专业向复合转型。

在外派人员回任方面，坚持海外人员配置与业务发展相匹配的原则，紧贴业务的实际发展需要灵活、高效配置人员。加强任期管理，提前做好回任沟通及职业规划。根据公司《境外派驻人员管理办法》，原则上，派驻人员的工作任期为三年，在一个国家（或地区）连续工作年限不超过六年。坚持对外派人员的回任管理，到期外派人员均按照时间要求回任或异地交流。

我们的思考

从宝钢资源海外人员配置结构趋势来看，从2011年外派人员远多于属地人员。到2015年外派与属地人员比例达到1:1，再到2019年10月属地人员已经是外派人员的2倍多。一方面可以看出属地员工在宝钢资源国际化进程中发挥越来越重要的作用，一方面可以看出宝钢资源的海外体系能力也在逐步提升。

需要思考的是，在公司全球化进程中，属地人员无论高端还是低端，无论是我们主动引入还是法律被动规定，都将发挥越来越重要的角色，外派人员的占比及发挥的影响力将进一步减弱。如何进一步加强全球化体系能力建设？同时，生态圈的垂直纵深整合带来了业态的转型和经营理念的更迭，宝钢资源如何在新的战略转型发展、在人才储备及使用方面保持既精准又灵活，在人力资本效能输出方面保持既经济又高效？