宝武党委书记、董事长陈德荣在宝武党委一届七次党委（扩大）会上指出，“要以子公司对标找差实践促进宝武建设世界一流伟大企业不断取得新的成效”。“对标找差”是促进宝武高质量发展的重要抓手，是宝武面对国内外复杂经济环境、市场形势日益严峻的态势下，拓展视野谋发展、眼睛向内抓变革的有力举措。

各子公司干部员工在对标找差行动中，有怎样的直观感受？在学标杆中最大的收获是什么？在对标中获得了怎样的启迪？本版推出“对标找差启示录”栏目，请干部员工谈谈对标找差的实践体会。通过学习和实践，为助力宝武加快创建世界一流伟大企业作出新贡献。

1.4亿元，学以致用的效果

宝钢股份运输部运输组织主任工程师李 勇

他山之石，可以攻玉。2022年以来，运输部以打造引领行业发展的价值物流体系为目标，按照“组织机构极简、运行效率极致、资产效率极限、能源成本极低”四个“极”为工作原则，分层分类全面对标，学习借鉴集团内外行业标杆，深挖优秀实践做法提质增效。运输铁军以攀高比强、永不止步的锐气，找准路径、明确目标，激发起比学赶超、争先进位创一流的干劲。

我们在与永锋钢厂交流时发现，他们的外购焦炭都是直卸高炉料口，反观我们铁路“小蜜蜂”焦炭进厂要先卸到原料分厂焦煤堆场，在使用前，又要由自卸车转运至焦炉回送收料口。多次的倒驳运输，造成焦炭粉化率升高，环保降尘喷雾又带来了焦炭水率增高，导致焦炭品质下降。为此，运输部与炼铁厂积极协同，按永锋钢厂的做法对“小蜜蜂”车型进行改型，炼铁厂同步对三焦炉受料口做微改动，焦炭直送率已达到50％以上，通过优化业务模式，年节约成本3000万元。

起重吊运中，尼龙的磨损是比较快的，更换比较频繁。在与梅钢公司对标交流中发现，梅钢使用的尼龙起重吊带是三段式设计，即与吊物接触部分是尼龙吊带，悬挂吊带的两端是钢制链条。这种三段式的吊带设计，使得每次更换的尼龙带仅有短短的一小段，两端的链条部分可以长期使用，大大降低了尼龙吊带的消耗。我们立即参照实施了起重吊带的优化，减少吊带消耗。梅钢公司成品自动化无人仓库双层堆放比例高达30％，而宝山产成品自动化无人仓库双层堆放比例仅3％，梅钢公司产成品仓库资产效率较高。运输部立即大刀阔斧启动提升成品自动化无人仓库双层堆放比例对标项目，目前自动化仓库双层堆放系统逻辑已完成优化，实现成品自动化无人仓库双层堆放比例达到30％，后续将按照双层堆放比例50％推进。

一年多来的对标工作大幅提高了运输部作业效率，减少了委外运输及仓储费、废钢与废弃物运输，以及出口物流费用等，实现业务优化和业务回归，成本削减累计达1.4亿元。

下一步，我们将坚持问题导向，主动“走出去”“请进来”，盯紧标杆、放下架子、刀刃向内，聚焦“极致效率、极致效益”，持续推进成本削减和“三降两增”工作，不断加强工序协调，优化生产组织模式，打造物流价值竞争新优势，加快建成引领行业的价值物流体系。

找到四两拨千斤的真谛

太钢不锈冷轧厂综合业务管理郑 正

加入宝武大家庭以来，如何贯彻落实“超越自我、跑赢大盘、追求卓越、全球引领”的经营思路，我感觉对标找差无疑是一个有力、有效的方法。

面对新要求，我们迅速行动，成立对标组织机构，明确将对标找差作为效率提升、成本削减、质量提高的重要抓手，一方面从对标对象选取、对标模式优化、对标项目制定、对标成果应用、对标激励等方面加强顶层设计，系统化、常态化、项目化推进对标工作。另一方面制定了横纵向对标网络，横向以职能室为主，依据专业分工将对标工作模块化分解，参考公司费用中心、成本中心模式，对费用、对利润；纵向以作业区为主，对效率、对步骤费，侧重对标项目的打开、层层剥解。

为了让工作更有效落地，针对冷轧厂薄弱点，从效率、成本、质量等角度选取冷板成材率提升、窄幅单机架轧机机时产量提升、连轧辅料消耗及成本降低等13个典型对标改进项目纳入《冷轧厂2023年对标找差任务书》，项目负责人组建各自团队，厂领导挂牌督战，以点带面、不厌其烦滚动式推进。

种瓜得瓜、种豆得豆，辛勤的付出也得到了相应的回报，对标工作开展以来，多项工作成绩显著，四个月时间取得了变动费降低18％、成材率降本1600余万的好成绩，辅料、能耗、成材率控制水平提升明显。以乳液管控为例，通过与民企对标发现标杆企业从介质选用、使用添加手法、日常设备维护等方面都有许多可取之处，对标完成后，管理、技术及操作相关人员共同研究，制定改进措施，通过多品牌功能性招标，由变单一品牌采购转变为按照吨钢成本的多品牌招标、功能性成本承包；通过工艺优化，克服多钢种表面质量控制带来乳液消耗成本居高不下的难点，月均成本较之前降低25万元。钢板不垫纸极易造成表面擦划伤等质量问题，“走出去”才发现，通过采取一些技术手段，不垫纸也能起到原来的效果，小小的改进起到四两拨千金的效果。

接下来，我们将以坐不住、等不起、慢不得的危机感和紧迫感，只争朝夕，对标找差，实现自我革新、自我重塑。

标杆优点让我们眼前一亮

宝武智维宝钢机械厂航空涂层中心作业长杨佳晖

宝武智维宝钢机械厂航空涂层中心对标的标杆，是航空零部件生产的外资企业--GE苏州工厂。走进车间就给人眼前一亮的感觉，恒温恒湿的厂房、整齐划一的专业化设备、颇具企业文化特色的看板……从国际化最新设备的使用到对生产过程细节的把控，都让我深刻感受到我们传统冶金制造设备与先进航空制造工厂的差距。同时，外资企业自下而上的响应体系建设也让我感到折服。

对照标杆找差距，取人之长、补己之短，围绕“市场机遇、内部环境”存在的差距和不足，我们查找自身的问题和不足：热喷涂单道工序，难以实现规模效应。零件整体交付业务规模相较喷涂工序呈递增态势，但涉及的自毛料、加工、特种工艺、检测全能力建设与当前宝钢机械厂现有装备能力配置并不吻合。各类资质体系要求多，虽投入较多费用和人力，仍存在响应速度慢、执行力度不够的情况。航空零件喷涂种类多而杂，且批量性较小，生产节奏完全取决于甲供件供给情况，无法形成高效地连续性生产模式，原材料完全由客户指定，进货渠道单一，生产运营成本大。

我认为，针对问题制定符合实际生产情况的行之有效的调控措施，实施精细化管理，才有利于作业区经营管理的全面提升。想要成为行业领先的标杆型航空制造企业，首先要不断加强标准化体系建设，杜绝两层皮现象。其次，作业区过去的成本管控以项目整体管控为主，今后要做到标准件用料更细致化。充分发挥成本管理在企业生产运行中的核心作用，将成本管控的控制点前移，促进经营向生产延伸，从成本发生源头提高工作的针对性和有效性，积极应对各种风险与挑战。对于航空业务的未来发展方面，积极探索国内航发主机厂全流程零件交付业务模式，搭载混改东风探讨混合所有制改革和商业模式创新，引入资本力量建设除表面核心技术外适应航空及非钢市场的前后道工序产业能力。