宝武提出，“要以子公司对标找差实践促进宝武建设世界一流企业不断取得新的成效”。“对标找差”是促进宝武高质量发展的重要抓手，是宝武面对国内外复杂经济环境、市场形势日益严峻的态势下，拓展视野谋发展、眼睛向内抓变革的有力举措。

各子公司干部员工在对标找差行动中，有怎样的直观感受？在学标杆中最大的收获是什么？在对标中获得了怎样的启迪？本版推出“对标找差启示录”栏目，请干部员工谈谈对标找差的实践体会。通过学习和实践，为助力宝武加快创建世界一流企业作出新贡献。

在参与中查摆自身问题

中南钢铁重庆钢铁炼铁厂党群管理左 浦

去年年底，中南钢铁第一次党员代表大会在中南股份工人俱乐部胜利召开。两个多月的时间里，我作为从重庆钢铁抽调参与筹备本次会议的党务工作人员，在中南钢铁有了一次难忘的锻炼学习提升经历。

筹备一次党员代表大会不是一件容易的事情，时间紧凑、步骤繁多、要求极高，让我印象深刻的是中南钢铁总部办事的计划性和规范性。这个过程中，又逢广州新冠疫情，我们专项团队所在区域正是疫情中心区域，大家基本在同一旅店居住，于是就地办公、分工合作。区域虽有局限，但工作“不随便”，团队按照有关规定和中南钢铁实际，制定时间任务表，落实不同分项，逐项优化细节，把选举筹备工作策划得规范有序。成员们人手一本《党组织选举工作手册》，每天进行过程跟踪，不落下一个步骤。这种项目化、清单化、节点化的管理和推进方式，也给我在以后推动不同方面的工作提供了明晰的思路和借鉴。

白天按照节点推进工作，晚上和大家谈心谈话，在这样的环境下，能更好地了解总部及中南股份、鄂城钢铁的兄弟姐妹工作心得，促进了彼此之间的交流。时间久了，也被他们干练、敏捷的行事风格所吸引，同时对照自己查摆问题，找到差距。

此外，因为在总部党委组织部参与相关工作，我也近距离学习了“赤铁英雄超越梦想”的相关案例，我重新拾起英雄情结，这是一种不忘钢铁报国初心的传承，是一种面向未来书写宝武“镇国之宝”担当，建设世界一流企业的必备要素。通过学习，我将在以后的工作推进中，深化荣誉体系建设，让一些可形式化、具体化的激励不只存在于体系加分上，特别是与生产紧密相关的荣誉，让更多“英雄”能感受到组织的激励，体现出自身的价值。

对标收益立竿见影

新钢硅钢薄板事业部技术质量室主任王振基

对标是新钢一直倡导的一项学习制度。硅钢薄板事业部根据产线和自身情况慎重选择标杆单位，建立全员全过程的对标机制，不光对标成本及降低消耗、控制费用等各项经济指标，也学习管理经验和措施，进一步提升新钢品种质量的竞争力。

“走出去，引进来”。一年多来，我们引进了不少先进操作方法和管理经验，如今已在事业部扎根见效。比如，连退产品长期以来被表面氧化铁皮压入缺陷困扰，每月发生量达到1000吨以上，本打算实施轧制润滑改造，但又担心会导致轧制不稳定等问题影响生产。为此，我们多次走出去向同行请教学习，了解到热轧同行大都投用了轧制润滑，效果很好，更加坚定了我们实施轧制润滑项目的决心，回来后立即着手推进，经过半年多的硬件改造，2021年10月份正式投用，随后经过3个多月的参数调试，2022年初明显见效，连退产品氧化铁皮压入缺陷降低到100吨/月以下，2022年一年的氧化铁皮压入量还不到之前一个月的量，年可创效240万元以上。此外，轧制润滑投用后，轧制力降低15％，轧制电耗降低10％，进一步降低了生产成本，综合效果良好。

卷取机前新型耐磨衬板的使用，解决了让我们头疼很久的质量问题。原先我们在卷取机前使用的是普通材质衬板，每天都需要更换，费时费力，效果还不好，由于衬板磨损粘铁，导致硅钢异物压入型孔洞发生率达到1.2％以上，采取增加吹扫水等措施也效果不佳。我们借鉴宝钢股份武钢有限在卷取机前侧导板使用新型耐磨衬板，使用寿命达到普通衬板的6~10倍，再也不用每天更换、堆焊侧导板了，侧导板粘铁导致的异物压入缺陷大幅减少，硅钢异物压入型孔洞降级率降至0.6％以下。我们还借鉴柳钢在精轧机使用新型耐高温复合切水板的做法，对我们原使用的胶木板进行了替换，切水板从原来的三天就烧损碳化提高到最长使用40天，极大减轻了现场检查、维护工作量，也解决了因切水不良导致的各类质量问题。

同行的好做法、好经验，让我们受益良多。加入宝武大家庭后，我们有了更多的机会向兄弟单位学习，我们将继续坚持问题导向，以更积极、更迫切的心态对标找差，缩小各项指标差距。

从追赶到赶超的跨越

宝钢金属营销中心副总经理熊 伟

作为宝武先进材料业的一级子公司，宝钢金属在选择对标对象时，从“在行业中的话语权、在产业链中的定价权、企业具有的护城河（抗风险能力）及可持续发展能力”等方面入手，“扫描”到行业一流企业--云海金属。

在与云海金属的对标中，我们发现两金周转天数较云海金属多9.7天。其中，应收账款周转天数多2.7天，存货周转天数多7天。因此我们结合自身特点，利用成本分析模型，制定产销平衡验证，全面分析原料成本、加工成本、运营管理费用等，找准降本目标值，实现综合成本最优化。

在采销方面，侧重于业务前后两端的强力把控，强调销售现金回笼，并将采购结算方式和相应的资金沉淀成本纳入到采购成本考核；在应收方面，通过将管控重点前置到客户授信审查和销售结算模式的合同约定阶段，筛选信用优质和结算有利的客户，在一定程度上屏蔽掉潜在逾期风险，质量效益与信用风险并重；在存货方面，前端重点管控原料订货周期、后端重点管控采购结算成本，按周依产采购订货，以“任务倒逼进度、进度倒逼方法、方法倒逼程序、督查倒逼落实、落实倒逼效果”的“倒逼机制”，按照“以周保月、以月保季、以季保年”的原则，采取看板管理、挂图作战、晨会报表等方式每日对关键指标完成情况进行红黄绿图直观展现。通过日跟踪、周推进、月度刚性考核，确保指标可靠受控。

经过两年多的对标分析，我们的两金周转天数赶超云海金属27.7天。行百里者半九十。我们将持续修内功、强内劲，在经营管理上做“加法”；下狠心、破陋习，在成本管控上做“减法”；勤突破、敢创新，在绩效考核上做“乘法”；守底线、重审核，在风险管控上做“除法”。坚定不移地通过创新寻求突破，化不可能为可能，做到有标准、有对比、有分析、有评价、有考核。