去年底，奥克集团总经理培训班对标华为，提出将公司使命中的“以人为本”改为“以奋斗者为本”。这一公司使命升级的背景是什么，意在何为？什么样的人能被叫做奋斗者？企业如何建立“以奋斗者为本”的价值导向？作为奥克的一名年轻员工，我也来一个“说长道短”。
     沿着老一辈奋斗者们的足迹，探秘与追寻。26年前，朱建民与刘兆滨专心科研，但一次意外的实验爆炸使两人深受重伤，朱老师失去右腿，刘老师大面积烧伤，但他们依旧初心不改；25年前，朱建民、刘兆滨和董振鹏3人不甘于专利技术转让，突破重重困难创立了奥克化学；24年前，苦于资金困难寸步难行的奥克化学在创始人的四处辗转奔走下得到了第一笔银行贷款；17年前，四名发起人集体持股，28名员工参股成立了奥克股份。1992年到2002年期间，奥克涉足了数十个行业，与环氧乙烷相关的精细化工产品几乎都干过。但是，多品种，小批量，低附加值的产品令公司成长缓慢。企业家们又开始面临抉择和考验，苦思冥想，生死熟虑。2003年，奥克确立了“大趋势、大市场、少竞争”的经营策略，下注光伏产业的晶硅切割液，大获全胜，七年时间奥克的晶硅切割液增长了近300倍，一度在国内市场占据70%以上的市场份额。2006年，聚醚单体开始成为奥克股份另一大主业。2010年5月20日，奥克股份成功上市。如今，奥克在四川、江苏、辽宁、湖北等省建有28家控股与参股子公司，已经发展成为国内环氧乙烷精深加工规模最大和最具竞争力的龙头企业。谈起厂史，朱建民总裁总是乐此不疲，因为奥克的发展史其实就是一部奥克人的共同奋斗史，他引以为豪。奥克缔造辉煌成就的背后不可或缺的就是这样一群有理想，有信念，能艰辛付出与持续努力的第一代奋斗者。
     奋斗，就是要在工作中付出不亚于任何人的努力。毋庸置疑，企业家们的骨子里天生就带着奋斗的基因勤勉、合作、付出、坚持。但要让这种基因在现代化企业内部根植和传递，由个体行为变成组织行为，仅靠企业家的表率作用是不够的。奥克创业至今已有25年了，企业发展十分迅速，但不可否认有一些人奋斗的意志开始减退，安于现状，以为可以按部就班地享受奋斗的成果了。可是人和组织真正的衰退，就是从停止奋斗的那一刻开始的。此时此刻，奥克领导班子提出“以奋斗者为本”是具有现实背景和重要意义的。企业对内要激活价值创造，对外要保持持续竞争力；必须要以奋斗者为本，以价值创造者为尊。
     以“奋斗”论英雄的价值导向一定会凝聚更多的奋斗者为奥克而努力。立“以奋斗者为本”的价值导向，首先公司要大胆摒弃一些落后的观念，淡化资历、背景和年龄等因素，克服论资排辈，以奋斗和贡献论英雄。大力弘扬奋斗者精神，明确员工在奥克改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供贡献，使奋斗者文化落地生根。其次，建立以奋斗者为本的分配机制。企业中有勤奋者、奋斗者、贡献者，也有偷懒者、搭便车者、不创造价值者。能者多劳，多劳却无获，不能者落得清闲，钱也不少拿，久而久之人就会惰怠，最终导致组织惰怠，失去持续生存和发展的能力。在利益分配、干部提拔、发展机会和提供资源方面要向奋斗者、贡献者倾斜，“不让雷锋吃亏”，绩效考核不能变成“大锅饭”。人力资源体系要能够导向员工队伍去奋斗，激活组织的奋斗基因。第三，建立客观、公平、公正的评价选拔体系，科学地对员工进行评价，识别和区分真正的奋斗者，促进奋斗者脱颖而出。引入优胜劣汰机制，使懒人、庸人、不作为、不创造价值的人出局。“能者上，庸者下，劣者汰”是对奋斗者和贡献者最大的认同。
     壮大奋斗者团队，为奥克梦的实现插上腾飞的翅膀。奋斗者，是有理想信念，对自己高标准要求，同时又具备价值创造能力的人，不分性别、年龄、地位和教育背景。“以奋斗者为本”的奥克使命，就是要通过人才机制和文化土壤来选拔、培养、激励、发展奋斗者队伍，为他们配置最好的资源，创造最好的条件，让奋斗者们与组织共识、共担、共创、共享，从而锻造出企业可持续的核心竞争力，从而为奥克梦的实现插上腾飞的翅膀。