对非战略性业务的退出，宝钢金属秉承资产价值最大化的理念，充分发挥集团内协同发展和资源共享，按先集团内再集团外寻源的方式，选择适合的个性化退出路径。具体有以下三种：

集团内整合退出实现协同利益最大化

【案例】宝钢汽贸———集团内整合退出

宝钢金属旗下宝钢汽贸公司业务涉及汽车销售、维修、置换、租赁等，符合宝钢金属业务战略性退出范围。其现有业务、土地与房产等资源优势，与集团内宝地资产公司重点发展产业园区的业务相关。为系统谋划、统一规划，挖掘并提升存量资源的价值和产出效益，宝钢金属在市场上寻源可售的状况下，将持有的宝钢汽贸51%股权无偿划转给宝地资产，使优质资产和相关资源在集团内充分发挥潜能。

集团内管理关系调整成熟业务独立运作

【案例】宝钢包装———集团内独立运作

宝钢包装是宝钢金属旗下的二级子公司，于2015年6月11日在上海证券交易所成功上市。至2018年，宝钢包装已是一家正在成熟运营、业绩优异的上市公司。

鉴于宝钢包装已不符合宝钢金属的产业定位，但由于其出色的行业地位、经营绩效、规模技术和公司管理，宝钢金属以宽阔的胸怀，积极响应集团公司的产业转型升级要求，将培育多年的宝钢包装退出宝钢金属管理体系，输送到集团公司成为中国宝武的一级子公司，使其在更广阔空间中发挥更大潜能。

集团外市场化退出实现资产价值最大化

【案例】宝钢气体———市场化退出

宝钢金属下属全资子公司宝钢气体成立于2010年8月。按照有所为、有所不为的原则，本轮规划中，气体业务界定为中国宝武多元产业的非核心业务，需要开展战略性退出。

宝钢金属在宝钢气体退出过程严格规范项目评估备案、项目信息披露、交易竞价方案等操作。借助上海联合产权交易所产权转让平台征集意向受让方，过程中采取网络多次报价方式竞价，确保整个交易行为信息公开、过程公开、结果公开。最终成功出让宝钢气体51%股权，相对于累计投资成本而言，年复合回报率达42.06%。通过混改，宝钢金属成功实现了气体业务的“光荣退出”，确保了国有资本的保值增值，促进了国有资本布局结构的优化，是国有资本投资公司试点中资本“融投管退”全流程业务运作的一次成功实践。